GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOMaterial de referencia · teórico y agnóstico
Compendio de procesos de
Gestión Humana
Una ficha por proceso: qué es, qué resuelve, su valor en la cadena, entradas y salidas, relaciones, KPI, riesgos, buena práctica y estado del arte — con fuentes de calidad.
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA 1 · Estrategia y planificación
Estrategia y planificación
1 · Estrategia y planificaciónProceso 1 de 34
Estrategia de Gestión Humana
Qué es · Definir cómo el talento habilita la estrategia del negocio y qué capacidades se necesitan.
Qué resuelveQue RR.HH. reaccione en vez de anticipar; alinea a las personas con los objetivos.
Valor en la cadenaDa dirección a todo el resto: sin estrategia, cada proceso optimiza en su silo.
Entradas → SalidasEstrategia del negocio, contexto, analítica → prioridades y plan de capital humano.
Relación con otrosMarca el rumbo de planificación, atracción, desarrollo y compensación.
KPI típico% de objetivos de negocio con capacidad de talento asegurada.
Riesgos si no se hace bienRR.HH. queda como área de soporte reactiva; decisiones sin foco ni impacto.
Buena prácticaRR.HH. como socio estratégico (modelo Ulrich); decisiones basadas en datos.
Estado del arteSystemic HR (Bersin): romper silos + IA; RR.HH. pasa de servicio a resolver problemas.
Fuentes: Josh Bersin · Gestión Humana · Wikipedia
1 · Estrategia y planificaciónProceso 2 de 34
Planificación de la fuerza laboral
Qué es · Anticipar cuánta gente y qué habilidades se necesitarán, y cerrar la diferencia con lo actual.
Qué resuelveFaltantes o excesos de personal; sorpresas de capacidad frente al crecimiento.
Valor en la cadenaConecta la estrategia con números concretos de personas y habilidades en el tiempo.
Entradas → SalidasDemanda del negocio, rotación, demografía → plan de dotación y de brechas de skills.
Relación con otrosAlimenta atracción (cuánto contratar), desarrollo (qué formar) y sucesión.
KPI típicoExactitud del pronóstico de dotación; % de posiciones críticas con plan.
Riesgos si no se hace bienContratar tarde o de más; brechas críticas descubiertas cuando ya duelen.
Buena prácticaEscenarios (no un solo número); planificación por habilidades, no solo por cabezas.
Estado del arteAnalítica predictiva y modelos de oferta/demanda de skills en tiempo real.
1 · Estrategia y planificaciónProceso 3 de 34
Diseño organizacional y estructura
Qué es · Definir áreas, niveles, reportes y tramos de control para que el trabajo fluya.
Qué resuelveDuplicidades, cuellos de botella y ambigüedad de responsabilidades.
Valor en la cadenaLa estructura habilita (o traba) la estrategia; enmarca cada puesto.
Entradas → SalidasEstrategia, procesos, cargas de trabajo → organigrama y modelo operativo.
Relación con otrosDefine dónde vive cada puesto (MOF) y las líneas de sucesión.
KPI típicoTramo de control promedio; niveles jerárquicos; % de roles sin duplicidad.
Riesgos si no se hace bienEstructuras infladas o confusas; decisiones lentas y costos ocultos.
Buena prácticaEstructura sigue a la estrategia; tramos y niveles equilibrados.
Estado del arteOrganizaciones ágiles por redes de equipos; diseño dinámico basado en trabajo.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
1 · Estrategia y planificaciónProceso 4 de 34
Análisis y diseño de puestos (MOF)
Qué es · Definir y documentar cada rol: misión, funciones, responsabilidades, perfil y competencias.
Qué resuelveLa ambigüedad de qué se espera de cada puesto; da criterio único para todo el ciclo.
Valor en la cadenaEs el cimiento: sin una definición clara del rol, selección, desempeño y sucesión van a ciegas.
Entradas → SalidasEstructura, estrategia y marco de competencias → descripción de puesto vigente y versionada.
Relación con otrosAlimenta reclutamiento, desempeño (contra qué se evalúa), carrera/sucesión y valuación salarial.
KPI típico% de puestos con MOF vigente; antigüedad promedio de la ficha.
Riesgos si no se hace bienMOF desactualizado o inexistente; se contrata y evalúa por intuición.
Buena prácticaBasado en competencias y resultados (no tareas sueltas); fuente única; recertificación.
Estado del artePuestos dinámicos basados en habilidades (skills-based), asistidos por IA; taxonomías vivas.
1 · Estrategia y planificaciónProceso 5 de 34
Marco de competencias
Qué es · El diccionario de competencias y su escala de niveles: la moneda común de talento.
Qué resuelveQue cada área hable un idioma distinto de habilidades; imposibilita comparar.
Valor en la cadenaPuestos y personas se miden sobre el mismo lenguaje → habilita el match.
Entradas → SalidasEstrategia, roles, referencias (ESCO/SFIA) → diccionario y escala versionados.
Relación con otrosEs la espina que conecta MOF, selección, desempeño, desarrollo y sucesión.
KPI típico% de puestos y evaluaciones que usan el diccionario oficial.
Riesgos si no se hace bienCientos de nombres distintos de competencia; evaluaciones incomparables.
Buena prácticaPocas competencias bien definidas, con conductas observables por nivel.
Estado del arteOntologías de skills vivas (ESCO, SFIA, Lightcast) e inferencia de habilidades con IA.
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA 2 · Atracción y adquisición
Atracción y adquisición
2 · Atracción y adquisiciónProceso 6 de 34
Requisición y vacantes
Qué es · Formalizar la necesidad de cubrir un puesto y autorizar el inicio de la búsqueda.
Qué resuelveBúsquedas sin dueño, sin presupuesto o sin perfil claro.
Valor en la cadenaConvierte una necesidad del negocio en un proceso de selección con reglas.
Entradas → SalidasNecesidad del área, MOF y presupuesto → requisición aprobada con perfil.
Relación con otrosHereda el perfil del MOF; abre el proceso de reclutamiento.
KPI típicoTiempo de aprobación de la requisición; % con perfil completo.
Riesgos si no se hace bienVacantes ambiguas que alargan la búsqueda y frustran al área.
Buena prácticaLa requisición hereda del MOF vigente (no se redacta de cero cada vez).
Estado del arteRequisición autoservicio con perfil pre-armado desde el banco de puestos.
Fuentes: AIHR · Adquisición de talento
2 · Atracción y adquisiciónProceso 7 de 34
Reclutamiento y sourcing
Qué es · Atraer y encontrar candidatos idóneos por los canales adecuados.
Qué resuelvePocos candidatos, o muchos pero mal calificados.
Valor en la cadenaLlena el embudo con talento pertinente; define la calidad de la contratación.
Entradas → SalidasPerfil, marca empleadora, canales → pool de candidatos calificados.
Relación con otrosParte del perfil (MOF); entrega candidatos a selección; nutre el banco de talento.
KPI típicoCosto por contratación; calidad de la fuente; tiempo para llenar el embudo.
Riesgos si no se hace bienDepender de un solo canal; sesgos que reducen la diversidad del pool.
Buena prácticaMarca empleadora fuerte; banco de talento propio; experiencia del candidato cuidada.
Estado del arteSourcing con IA, matching por competencias (no palabras clave) y talent CRM.
Fuentes: AIHR · Adquisición de talento
2 · Atracción y adquisiciónProceso 8 de 34
Selección y evaluación
Qué es · Comparar candidatos contra el perfil y elegir con evidencia, no por impresión.
Qué resuelveContrataciones por 'feeling'; alta rotación temprana por mal encaje.
Valor en la cadenaEs el filtro que determina el desempeño futuro; reduce el costo de un error.
Entradas → SalidasCandidatos + perfil → evaluación, ranking y decisión sustentada.
Relación con otrosUsa las competencias del MOF; alimenta la contratación y el onboarding.
KPI típicoCalidad de contratación; rotación a 90 días; validez predictiva del proceso.
Riesgos si no se hace bienSesgos, decisiones subjetivas y riesgo legal por criterios no válidos.
Buena prácticaMétodos válidos y estructurados; entrevistas por competencias; evaluación rigurosa (ISO 10667).
Estado del arteEvaluaciones basadas en evidencia + IA para reducir sesgos y ordenar por competencias.
2 · Atracción y adquisiciónProceso 9 de 34
Contratación y oferta
Qué es · Formalizar el ingreso: oferta, negociación, aceptación y alta.
Qué resuelveOfertas rechazadas, demoras y caídas de candidatos finalistas.
Valor en la cadenaCierra el proceso y asegura que el talento elegido efectivamente ingrese.
Entradas → SalidasDecisión de selección + banda salarial → contrato y alta del colaborador.
Relación con otrosToma la banda de compensación; da inicio al onboarding y a administración.
KPI típicoTasa de aceptación de ofertas; tiempo oferta→ingreso.
Riesgos si no se hace bienPerder al mejor candidato por lentitud o inequidad salarial.
Buena prácticaOfertas competitivas y equitativas; proceso ágil y transparente.
Estado del arteOfertas dinámicas informadas por datos de mercado en tiempo real.
Fuentes: AIHR · Adquisición de talento
2 · Atracción y adquisiciónProceso 10 de 34
Onboarding e inducción
Qué es · Integrar al nuevo colaborador: cultura, herramientas, rol y primeras metas.
Qué resuelveIngresos que tardan en ser productivos o que se van pronto.
Valor en la cadenaAcelera la productividad y ancla el compromiso desde el día 1.
Entradas → SalidasAlta + MOF del puesto → plan de inducción y primeros objetivos.
Relación con otrosUsa el MOF (qué se espera); conecta con desempeño y desarrollo.
KPI típicoTiempo a productividad; rotación temprana; satisfacción del ingreso.
Riesgos si no se hace bienMala primera impresión; arrepentimiento y salida en los primeros meses.
Buena prácticaOnboarding estructurado que empieza antes del día 1 y dura meses, no horas.
Estado del arteOnboarding digital personalizado y asistido por IA (buddy, rutas, nudges).
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA 3 · Desempeño y desarrollo
Desempeño y desarrollo
3 · Desempeño y desarrolloProceso 11 de 34
Gestión del desempeño
Qué es · Fijar objetivos, dar seguimiento y evaluar la contribución de cada persona.
Qué resuelveEsfuerzo desalineado; falta de claridad de quién aporta qué y dónde mejorar.
Valor en la cadenaConvierte la definición del rol en resultados; puente entre talento y estrategia.
Entradas → SalidasObjetivos, competencias del rol y feedback → evaluación calibrada.
Relación con otrosUsa el MOF; alimenta desarrollo (brechas), compensación (mérito) y sucesión (potencial).
KPI típico% con objetivos definidos; distribución de calificaciones; correlación con resultados.
Riesgos si no se hace bienEvaluaciones sesgadas o infladas; desmotivación y decisiones injustas.
Buena prácticaDesempeño continuo (no solo anual); objetivos claros (OKR); calibración por equidad.
Estado del arteCheck-ins continuos, feedback 360°, IA que resume feedback y detecta sesgos.
Fuentes: Gestión del desempeño · Wikipedia
3 · Desempeño y desarrolloProceso 12 de 34
Aprendizaje y capacitación
Qué es · Desarrollar las competencias que la persona y la organización necesitan.
Qué resuelveBrechas de habilidades; obsolescencia frente al cambio tecnológico.
Valor en la cadenaSostiene la capacidad de la organización en el tiempo; habilita la movilidad.
Entradas → SalidasBrechas de competencias + estrategia → rutas de aprendizaje y programas.
Relación con otrosCierra brechas de desempeño; habilita carrera, movilidad y sucesión.
KPI típicoHoras/persona; cierre de brechas de competencia; aplicación en el puesto.
Riesgos si no se hace bienCapacitación 'catálogo' sin impacto; inversión sin retorno medible.
Buena prácticaAprendizaje en el flujo del trabajo (70-20-10); ligado a brechas reales.
Estado del arteRutas personalizadas por IA; academias de skills; microlearning y adyacencias.
3 · Desempeño y desarrolloProceso 13 de 34
Desarrollo y planes de carrera
Qué es · Trazar rutas posibles de crecimiento entre roles y prepararlas.
Qué resuelveEstancamiento y fuga de talento por falta de horizonte.
Valor en la cadenaRetiene y motiva; construye la cantera interna para roles futuros.
Entradas → SalidasPerfil, aspiraciones y arquitectura de puestos → plan de carrera individual.
Relación con otrosUsa MOF y competencias; se apoya en aprendizaje; alimenta movilidad y sucesión.
KPI típico% de posiciones cubiertas internamente; movilidad interna; retención de altos potenciales.
Riesgos si no se hace bienPromesas de carrera sin sustento; frustración y salida de los mejores.
Buena prácticaArquitectura de carrera (familias → escaleras/celosías); rutas transparentes.
Estado del arteMarketplace de talento interno con matching por skills y adyacencia de roles.
Fuentes: Gestión del talento · Wikipedia
3 · Desempeño y desarrolloProceso 14 de 34
Gestión de competencias / skills
Qué es · Evaluar, mantener y desarrollar el inventario de habilidades de la organización.
Qué resuelveNo saber qué sabe hacer realmente la gente; decisiones sin datos de skills.
Valor en la cadenaConvierte las competencias en un activo gestionable y comparable.
Entradas → SalidasEvaluaciones, evidencias y marco de competencias → mapa de skills vigente.
Relación con otrosSe apoya en el marco de competencias; alimenta match, carrera y planificación.
KPI típicoCobertura de skills críticos; brechas por área; frescura de las evaluaciones.
Riesgos si no se hace bienInventario desactualizado; decisiones de talento a ciegas.
Buena prácticaSkills como dato vivo, con evidencia y niveles; una sola taxonomía.
Estado del arteSkills-based organization (Bersin/Deloitte); inferencia de skills con IA.
3 · Desempeño y desarrolloProceso 15 de 34
Sucesión y continuidad
Qué es · Identificar y preparar reemplazos para roles críticos antes de que se necesiten.
Qué resuelveVacíos de liderazgo o de roles clave que paralizan la operación.
Valor en la cadenaProtege la continuidad del negocio; reduce el riesgo de dependencia.
Entradas → SalidasRoles críticos + potencial + brechas → planes de sucesión y respaldos.
Relación con otrosUsa desempeño y potencial (9-box), carrera y desarrollo; liga a continuidad (ISO 22301).
KPI típico% de roles críticos con sucesor listo; profundidad de banca (bench strength).
Riesgos si no se hace bienUn rol crítico sin respaldo; crisis al perder a una persona clave.
Buena prácticaMatriz 9-box; sucesores 'listos ya / listos luego'; planes de desarrollo activos.
Estado del arteTalent review continuo con datos; escenarios de riesgo de continuidad.
Fuentes: Plan de sucesión · Wikipedia
3 · Desempeño y desarrolloProceso 16 de 34
Movilidad interna y ascensos
Qué es · Mover a las personas al rol donde más aportan: ascensos y cambios laterales.
Qué resuelveTalento subutilizado; fuga por buscar afuera lo que hay adentro.
Valor en la cadenaAprovecha el talento existente; abarata y acelera la cobertura de vacantes.
Entradas → SalidasBrecha persona↔rol destino (match) + desempeño → decisión de movilidad.
Relación con otrosUsa MOF y competencias (match); se nutre de desarrollo; realiza la carrera.
KPI típico% de vacantes cubiertas internamente; tiempo en el rol antes de moverse.
Riesgos si no se hace bienAscensos por antigüedad o favoritismo; principio de Peter (promover al fallo).
Buena prácticaDecisión por brecha de competencias y potencial, no solo por desempeño actual.
Estado del arteMarketplace interno de talento con recomendaciones por IA.
Fuentes: Gestión del talento · Wikipedia
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA 4 · Compensación y beneficios
Compensación y beneficios
4 · Compensación y beneficiosProceso 17 de 34
Valuación de puestos y bandas salariales
Qué es · Ordenar los puestos por su valor relativo y fijar rangos de pago equitativos.
Qué resuelveInequidad interna y falta de criterio para pagar cada puesto.
Valor en la cadenaDa estructura y justicia al pago; base de la equidad y del control de costos.
Entradas → SalidasMOF y valuación (p.ej. Hay/Mercer) + mercado → bandas y grados.
Relación con otrosUsa el MOF (contenido del rol); enmarca la compensación fija y variable.
KPI típicoEquidad interna; competitividad vs. mercado (compa-ratio); brecha salarial de género.
Riesgos si no se hace bienInequidad, litigios y fuga; sobrecostos por bandas mal calibradas.
Buena prácticaMetodología de valuación consistente; benchmarking de mercado periódico.
Estado del arteTransparencia salarial y equidad analítica (pay equity) auditada con datos.
Fuentes: Recompensa total · Wikipedia
4 · Compensación y beneficiosProceso 18 de 34
Compensación fija y variable
Qué es · Definir sueldos, bonos e incentivos que atraen, retienen y motivan.
Qué resuelvePagar de menos (fuga) o de más (sobrecosto); incentivos mal alineados.
Valor en la cadenaPalanca directa de atracción, retención y foco en resultados.
Entradas → SalidasBandas, desempeño y mercado → propuesta de pago e incentivos.
Relación con otrosUsa valuación y desempeño (mérito); es parte de recompensa total.
KPI típicoCompetitividad de mercado; % de costo laboral; rotación de alto desempeño.
Riesgos si no se hace bienIncentivos que premian la conducta equivocada; inequidad percibida.
Buena prácticaPago por valor del puesto + desempeño; incentivos alineados a la estrategia.
Estado del arteRecompensa total personalizada; pago ligado a skills, no solo al puesto.
4 · Compensación y beneficiosProceso 19 de 34
Beneficios
Qué es · Prestaciones más allá del sueldo: salud, bienestar, financieras, tiempo.
Qué resuelvePropuestas de valor poco atractivas; necesidades no cubiertas del colaborador.
Valor en la cadenaDiferenciador de atracción y retención; cuida a la persona integralmente.
Entradas → SalidasNecesidades del personal + presupuesto → paquete de beneficios.
Relación con otrosParte de recompensa total; conecta con bienestar y compromiso.
KPI típicoUso/valoración de beneficios; impacto en retención y atracción.
Riesgos si no se hace bienGastar en beneficios que nadie valora; inequidad entre grupos.
Buena prácticaBeneficios flexibles y segmentados por lo que cada grupo valora.
Estado del arteBeneficios 'a la carta' y de bienestar integral (físico, mental, financiero).
Fuentes: Recompensa total · Wikipedia
4 · Compensación y beneficiosProceso 20 de 34
Reconocimiento
Qué es · Valorar y celebrar aportes y logros, más allá del dinero.
Qué resuelveDesmotivación por esfuerzo invisible; cultura fría.
Valor en la cadenaRefuerza conductas deseadas y compromiso a bajo costo.
Entradas → SalidasLogros y valores → reconocimiento oportuno y visible.
Relación con otrosRefuerza desempeño y cultura; complementa la recompensa total.
KPI típicoFrecuencia de reconocimiento; correlación con compromiso.
Riesgos si no se hace bienReconocimiento injusto o inexistente; erosiona la confianza.
Buena prácticaOportuno, específico y ligado a valores; entre pares, no solo del jefe.
Estado del artePlataformas de reconocimiento social entre pares, en tiempo real.
Fuentes: Recompensa total · Wikipedia
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA 5 · Administración de personal
Administración de personal
5 · Administración de personalProceso 21 de 34
Nómina / planilla
Qué es · Calcular y pagar sueldos, aportes y descuentos, correcto y a tiempo.
Qué resuelveErrores de pago y de cumplimiento tributario/laboral.
Valor en la cadenaHigiene básica: si falla, se pierde confianza al instante.
Entradas → SalidasAsistencia, novedades y contratos → boletas y pagos conformes a ley.
Relación con otrosToma datos de asistencia, contratos y compensación.
KPI típicoExactitud de la nómina; % de pagos a tiempo; incidencias por período.
Riesgos si no se hace bienErrores, multas y pérdida de confianza; riesgo legal.
Buena prácticaCálculo automatizado, conciliado y auditable; conforme a la ley local.
Estado del arteNómina continua/on-demand y multinube adaptada a cada país.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
5 · Administración de personalProceso 22 de 34
Control de asistencia y tiempo
Qué es · Registrar jornada, turnos, horas extra y marcaciones.
Qué resuelveDescontrol de horas, ausentismo no visible y disputas de pago.
Valor en la cadenaDato base para nómina, cumplimiento y productividad.
Entradas → SalidasMarcaciones y turnos → registro de tiempo validado.
Relación con otrosAlimenta nómina, vacaciones/ausencias y cumplimiento.
KPI típicoAusentismo; horas extra; % de marcaciones válidas.
Riesgos si no se hace bienFraude de tiempo; incumplimiento de jornada; costos ocultos.
Buena prácticaRegistro confiable y transparente; reglas claras de jornada.
Estado del arteMarcación móvil/biométrica y gestión flexible de turnos.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
5 · Administración de personalProceso 23 de 34
Vacaciones y ausencias
Qué es · Gestionar el derecho a descanso, permisos y licencias.
Qué resuelveSaldos mal llevados, descansos no tomados y riesgo legal.
Valor en la cadenaCumple la ley y protege el bienestar; evita pasivos.
Entradas → SalidasSolicitudes + reglas legales → aprobación y saldo actualizado.
Relación con otrosDepende de asistencia; impacta nómina y planificación.
KPI típicoDías de vacaciones vencidos/acumulados; tiempo de aprobación.
Riesgos si no se hace bienPasivo de vacaciones no gozadas; incumplimiento y agotamiento.
Buena prácticaAutoservicio con saldos claros; política que fomenta el descanso.
Estado del arteAutoservicio móvil con aprobación en un clic y saldos en vivo.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
5 · Administración de personalProceso 24 de 34
Contratos y legajos
Qué es · Administrar contratos, documentos y el expediente de cada colaborador.
Qué resuelveDocumentación dispersa, vencida o incompleta.
Valor en la cadenaSustento legal y trazable de la relación laboral.
Entradas → SalidasAlta, contratos y documentos → legajo completo y vigente.
Relación con otrosDa base a nómina, cumplimiento y auditoría.
KPI típico% de legajos completos; documentos vencidos; tiempo de firma.
Riesgos si no se hace bienMultas por documentación faltante; riesgo en inspecciones.
Buena prácticaLegajo digital único, con firma electrónica y control de vencimientos.
Estado del arteExpediente digital con firma electrónica y alertas automáticas.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
5 · Administración de personalProceso 25 de 34
Desvinculación / offboarding
Qué es · Gestionar la salida: cese administrativo y transferencia de conocimiento.
Qué resuelveSalidas caóticas, fuga de conocimiento y mala última impresión.
Valor en la cadenaCuida el cierre, la continuidad y la marca empleadora (alumni).
Entradas → SalidasDecisión de salida → liquidación, baja de accesos y traspaso de conocimiento.
Relación con otrosCara administrativa (nómina, accesos) + cara de talento (entrevista, alumni, sucesión).
KPI típicoTiempo de offboarding; % de entrevistas de salida; conocimiento transferido.
Riesgos si no se hace bienPérdida de conocimiento crítico; ex-colaboradores como detractores; riesgo de datos.
Buena prácticaChecklist de cese + entrevista de salida + traspaso; baja inmediata de accesos.
Estado del arteRed de alumni y recontratación (boomerang); analítica de motivos de salida.
Fuentes: AIHR · Gestión del talento
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA 6 · Relaciones, cultura y bienestar
Relaciones, cultura y bienestar
6 · Relaciones, cultura y bienestarProceso 26 de 34
Relaciones laborales
Qué es · Gestionar la relación con colaboradores y representantes: acuerdos y conflictos.
Qué resuelveConflictos escalados, clima tenso y riesgo legal/sindical.
Valor en la cadenaSostiene la paz laboral y la confianza; evita costos de conflicto.
Entradas → SalidasNormativa, convenios y casos → acuerdos y resolución de conflictos.
Relación con otrosImpacta clima, cumplimiento y continuidad operativa.
KPI típicoConflictos abiertos/resueltos; tiempo de resolución; clima laboral.
Riesgos si no se hace bienHuelgas, litigios y deterioro de clima; daño reputacional.
Buena prácticaDiálogo temprano y transparente; procedimientos justos y consistentes.
Estado del arteEscucha continua del empleado y detección temprana de tensiones con analítica.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
6 · Relaciones, cultura y bienestarProceso 27 de 34
Clima y compromiso
Qué es · Medir y mejorar cómo se siente y se involucra la gente con su trabajo.
Qué resuelveDesmotivación silenciosa, baja productividad y rotación.
Valor en la cadenaEl compromiso predice desempeño, retención y experiencia del cliente.
Entradas → SalidasEncuestas y escucha → diagnóstico y planes de acción.
Relación con otrosSe nutre de liderazgo, reconocimiento y cultura; impacta todo el ciclo.
KPI típicoeNPS; índice de compromiso; participación en encuestas.
Riesgos si no se hace bienMedir y no actuar (encuesta-frustración); rotación de los mejores.
Buena prácticaEscucha continua + acción visible; foco en managers y en el trabajo real.
Estado del arteEscucha continua (pulse) y analítica de sentimiento con IA (Gallup Q12).
Fuentes: Gallup · Engagement · Gestión Humana · Wikipedia
6 · Relaciones, cultura y bienestarProceso 28 de 34
Cultura y valores
Qué es · Definir y vivir 'cómo hacemos las cosas aquí': valores y conductas.
Qué resuelveCultura tóxica o difusa; brecha entre lo que se dice y se hace.
Valor en la cadenaLa cultura come estrategia al desayuno: habilita o frena todo.
Entradas → SalidasPropósito, valores y liderazgo → conductas y rituales cotidianos.
Relación con otrosDa marco a selección, reconocimiento, liderazgo y clima.
KPI típicoAlineación cultura-conducta; confianza; % que recomienda la empresa.
Riesgos si no se hace bienValores de pared sin práctica; cinismo y fuga.
Buena prácticaCultura explícita, modelada por líderes y reforzada en cada proceso.
Estado del arteDiagnóstico cultural con datos; cultura ligada a resultados de negocio.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
6 · Relaciones, cultura y bienestarProceso 29 de 34
Comunicación interna
Qué es · Asegurar que la información y el propósito lleguen a toda la organización.
Qué resuelveRumores, desalineación y desinformación.
Valor en la cadenaAlinea, moviliza y genera pertenencia; multiplica cualquier iniciativa.
Entradas → SalidasMensajes clave y canales → colaboradores informados y alineados.
Relación con otrosHabilita cambio, cultura, compromiso y adopción de procesos.
KPI típicoAlcance y apertura; comprensión; confianza en la comunicación.
Riesgos si no se hace bienVacío de comunicación llenado por el rumor; resistencia al cambio.
Buena prácticaMensajes claros, bidireccionales y segmentados; líderes como voceros.
Estado del arteComunicación personalizada y medible; canales digitales del empleado.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
6 · Relaciones, cultura y bienestarProceso 30 de 34
Seguridad, salud y bienestar (SST)
Qué es · Proteger la vida, salud y bienestar físico y mental de las personas.
Qué resuelveAccidentes, enfermedades ocupacionales y agotamiento.
Valor en la cadenaEs un deber ético y legal; base de la sostenibilidad y la reputación.
Entradas → SalidasRiesgos, normativa y cultura → controles, prevención y bienestar.
Relación con otrosTransversal; conecta con cultura, relaciones laborales y cumplimiento.
KPI típicoÍndice de frecuencia/gravedad de accidentes; ausentismo por salud.
Riesgos si no se hace bienAccidentes graves; sanciones; daño humano y reputacional.
Buena prácticaGestión sistémica de riesgos (ISO 45001); cultura preventiva.
Estado del arteBienestar integral (mental incluido); sensores/IoT y analítica de riesgo.
Fuentes: ISO 45001 · SST
GESTIÓN HUMANA · COMPENDIOBANDA Transversal · habilitadores
habilitadores
Transversal · habilitadoresProceso 31 de 34
Analítica de personas (people analytics)
Qué es · Usar datos de talento para decidir con evidencia y anticipar.
Qué resuelveDecisiones de RR.HH. por intuición; falta de medición del impacto.
Valor en la cadenaConvierte a RR.HH. en socio de negocio medible; predice y previene.
Entradas → SalidasDatos de todo el ciclo → indicadores, insights y predicciones.
Relación con otrosSe nutre de todos los procesos; realimenta estrategia y planificación.
KPI típico% de decisiones basadas en datos; adopción de tableros; ROI de RR.HH.
Riesgos si no se hace bienMétricas vanidosas sin acción; mal uso de datos y sesgos.
Buena prácticaPocas métricas que importan, ligadas a decisiones y a negocio (ISO 30414).
Estado del arteAnalítica predictiva y prescriptiva; IA generativa sobre datos de personas.
Fuentes: AIHR · IA en RR.HH. · ISO 30414 · capital humano
Transversal · habilitadoresProceso 32 de 34
Cumplimiento y legal
Qué es · Cumplir la normativa laboral, tributaria y de datos vigente.
Qué resuelveRiesgo de multas, litigios y sanciones.
Valor en la cadenaLicencia para operar; protege a la organización y a las personas.
Entradas → SalidasNormativa + operación de RR.HH. → controles y evidencias de cumplimiento.
Relación con otrosTransversal; enmarca administración, datos, SST y relaciones laborales.
KPI típicoHallazgos en inspecciones; incidentes de incumplimiento; multas.
Riesgos si no se hace bienSanciones, cierres y daño reputacional; responsabilidad personal.
Buena prácticaCumplimiento por diseño; controles y auditoría; asesoría legal cercana.
Estado del arteMonitoreo normativo asistido por IA y controles automatizados.
Fuentes: Gestión Humana · Wikipedia
Transversal · habilitadoresProceso 33 de 34
Tecnología · HRIS
Qué es · La plataforma que sostiene y automatiza los procesos de personas.
Qué resuelveProcesos manuales, datos dispersos y experiencia pobre.
Valor en la cadenaHabilita escala, autoservicio y datos confiables para todo el ciclo.
Entradas → SalidasProcesos + integraciones (identidad, nómina) → plataforma operativa.
Relación con otrosSoporta todos los procesos; es la fuente/consumidor de los datos.
KPI típicoAdopción/autoservicio; integración de sistemas; satisfacción del usuario.
Riesgos si no se hace bienSilos, doble digitación y datos inconsistentes; baja adopción.
Buena prácticaUna fuente por dato; integración por API; experiencia simple.
Estado del arteSuite HCM basada en skills e IA; agentes que asisten en el flujo del trabajo.
Fuentes: Josh Bersin · Deloitte · Human Capital Trends
Transversal · habilitadoresProceso 34 de 34
Gobierno y privacidad del dato
Qué es · Definir dueños, calidad, acceso y ciclo de vida del dato de personas.
Qué resuelveDatos sin dueño, de mala calidad o mal protegidos.
Valor en la cadenaConfianza y cumplimiento; hace utilizable y seguro todo el dato de talento.
Entradas → SalidasPolíticas + datos → maestros confiables, accesos y trazabilidad.
Relación con otrosSostiene analítica, cumplimiento y todos los maestros (Puesto, Persona).
KPI típicoCalidad del dato; incidentes de privacidad; % de datos con dueño.
Riesgos si no se hace bienFuga de datos, sanciones (Ley 29733) y decisiones sobre datos malos.
Buena prácticaPrivacidad por diseño; mínimo privilegio; auditoría; archivar, no borrar.
Estado del arteGobierno del dato con MDM; consentimiento y retención automatizados.
Fuentes: ISO 30414 · capital humano